https://tw.mobi.yahoo.com/news/商周ceo學院-友達前執行長告白-我的六年囚徒路-095939599.html

商周CEO學院》友達前執行長告白我的六年囚徒路

商業周刊1 分鐘前

2006年友達併廣輝，陳炫彬（右一）是關鍵推手。

他的故事，是台灣面板業重要但沉痛的篇章。

20吋復古旅行箱花旗卡新戶刷卡禮►立即辦卡

一樁官司，讓陳炫彬展開一趟自省旅程。

陳炫彬2012年被判有罪時心情隨筆。

小中風驚魂記：
手腳同時被銬在床上，避免我像電影般乘機脫逃

一三年九月十日，刷牙時，我發現右手拿的牙刷無法自主的送到嘴巴。我幾乎確定是中風……，下午兩點四十分左右，我換上橘色衣服，戴上手銬和腳鐐，進入囚車開往醫院去了。

我扺達醫院急診室，雖行動不便，左腳和右手仍同時被銬在病床上，避免我裝病乘機逃脫（許多電影情節就是如此）。直到晚上九點左右，才能進病房休息，我未吃午餐、晚餐，只喝了些白開水，獄官從不問我要不要吃什麼？他們唯一的責任是：保護我不會乘機脫逃。兩位獄官同時看管著我，八個小時輪值。即使晚上十點之後，我的就寢時間，獄官依舊大聲說話聊天，每晚都如此，我根本無法入睡。

我充滿無助和無能為力。病床對面的牆上，掛著一個十字架，這是一家天主教醫院，我只能眼睛盯著牆上十字架，想像主耶穌被釘在十字架上時，極端痛苦的樣子。之後的幾天，當我痛苦難受和委屈時，就盯著十字架，心裡就不會那麼難過。轉念一想，我又經歷一次在美國做全身健檢的機會，也是神的恩典和祝福吧！

九月十五日，星期日。兩位醫師先後來巡視，因為檢查結果一切正常，主治醫師暗示很快可以出院了！這次的醫療之旅，一條內褲穿了六天未換，只洗了三次澡！還是必須感謝主耶穌，讓我平安健康。

第二次入獄…
早上八點，法務長來電告知上訴被駁回，如同青天霹靂

一三年，十二月九日，保釋那天，獄官來到我的單位，要我收拾行李準備出獄，獄官給我和熊暉每人美金五十元當作車馬費，外加一張灰狗巴士到聖荷西的票，然後用囚車將我們送到巴士站。告別十個月減二天的Taft（監獄）的日子！

重返自由了！我和熊暉在巴士站等候熊太太來接我們。金枝（陳炫彬的妻子）仍在台灣，我們先去日式料理店晚餐，一口氣喝了兩碗味噌熱湯，美味極了！久違了！

在我們保釋期間，摩托羅拉公司因其手機面板也用了這些面板公司的顯示器，該公司在芝加哥聯邦法院提出民事訴訟，要求鉅額賠償金。然而芝加哥聯邦法院卻撤銷該訴訟，法官認為，面板公司的顯示器交易是賣給系統整合公司的（品牌公司的代工廠商如台灣廣達、仁寶等），是一種間接交易行為，並不構成定價協商的要件。

這個判例，讓我們和律師們大受鼓舞，我們獲准重判無罪的信心，大大提高。

然而，一四年七月十一日，一通法務長的電話告知：法官駁回我們的上訴，消息有如青天霹靂。當天，是金枝籌畫半年的法式點心店開幕，一早金枝就出門到店裡張羅。我滿心絕望，不忍一早破壞她的興致。強忍著絕望的心情，陪同金枝和員工用完午餐，才將此壞消息告訴她。

熊暉和我，分別於二○一五年的四月和五月主動回到同樣的監獄服刑，將剩餘的刑期服滿，後來我才明白：

神允許讓我留在困境中，是為了造就我，使我對祂要賜的新生命，有更深刻的體會。

讓我不會只是在順境中，才能經歷祂的愛。

以往奔波事業，與同事間談的大部分是業務，身陷苦難後，才知道那麼多同事關心我、愛我。～陳炫

2013年陳炫彬獲保釋，友達台灣總部同仁的加油。

回首六年半的試煉
它翻轉了我的下半場人生，心夠謙卑，逆境反成祝福

在監獄裡，時間幾乎由我自己安排，我訂了作息時間表和功課表，嚴格執行。估計在獄中至少閱讀超過一百本書，我不斷反省自己過去的生活和工作生涯中所犯的錯誤。

以往奔波事業，對家人的關懷和愛習以為常，同事之間的交談也大部分是業務。身陷苦難後，我才知道那麼多同事關心我和愛我。更壓根沒想到一些素昧平生的人，會如此大方的將他（她）的愛和關懷，很直接、毫不掩飾的給我？

過去六年半的試煉，翻轉我的下半場人生，我希望自己成為心胸寬廣有愛且謙卑的人。

感謝主，我和熊暉都平安出獄了。如今熊暉自行創業，成立八維智能股份有限公司，希望在人工智慧的技術領域中，開發一個服務眾人的AI平台。我則擔任達運和隆達的董事兼顧問，也受施振榮先生之邀，擔任創業投資基金的合夥人。

猶記得在監獄裡讀到《商業周刊》執行長聊天室王文靜的一段話：「風吹柳樹，未見柳折。柳樹隨著風，順勢而動，不頑強抵抗逆境的柳樹，盡是生存智慧。」

柳樹可如此隨風順勢，因為它柔軟的樹枝，重要的是，它的根要夠扎實才有這樣的條件。我們的心要夠柔和謙卑，再加上有主耶穌基督成為我們倚靠的根，逆境反成為祝福！

不要驕傲，虛心觀察大自然的萬般生態，遭遇的逆境，其實未必有我們想像的難！

最多人瀏覽分享

進捷運賣蛋糕！亞尼克董座：不做會萎縮

商業周刊1 分鐘前

亞尼克門市在提領櫃試營運隔天，人潮明顯增多。董座吳宗恩（左）說：「每天捷運站幾百萬人看你的Logo，不管怎樣都賺到啦！」

「系統當機不能用！」「蛋糕卡住出不來，怎麼辦？」最近，台北捷運站的各大站點，出現一台紅白相間的智慧提領櫃，但在七月五日、試營運的第一天，就陸續傳出「災情」，消費者忍不住上網抱怨。

這是生乳捲團購冠軍亞尼克打造的新通路，預計三年後遍布一百零八個捷運站點。消費者可現場直接購買，也可先經網路下單、兩小時後在機器提領蛋糕。

這個模式能成功嗎？因為，才不過兩年前，以運送冷凍食品的智慧儲物櫃「快取寶」，就因使用率低而黯然收場。同時，國內烘焙市場下滑，今年上半年業績平均衰退三成，大多業者選擇保守發展，亞尼克為何現在要下這步險棋？

三原因，不得不做新通路

《商業周刊》專訪亞尼克董事長吳宗恩，他坦言：「我們必須自己做新通路，如果不做，有可能會萎縮。」對亞尼克而言，這是一場不得不的求生戰。

首先是線上平台業績下滑、線下門市展店不易。吳宗恩說，早期曾開放加盟，但因品質控管不良，引發顧客不滿，讓他決定收掉加盟。目前僅十七家直營店，平均一年展一家。

第二，拒絕進超商等連鎖通路。當各大通路開始瞄準甜點商機，如小七引進日系甜點，全家從去年底開賣泡芙，三個月內賣出一百萬個，亞尼克卻因產品定位，婉拒超商邀請。「因為我們做市調，發現客人有新鮮疑慮，即使便利度提升，但其他都扣分，品質和品牌力都會往下掉。」吳宗恩說。

第三，海外市場失利。兩年前，亞尼克以電商模式進軍日本，是台灣少數攻進日本的連鎖蛋糕店，但因缺乏實體門市，知名度難提升，不到一年退出，賠掉上千萬元，這讓亞尼克得在國內尋求成長動能。

相較過去下單後得等3到5天領貨，這台在捷運站的提領櫃，可省下時間與運費。

三需求，決定要做智慧櫃

種種挑戰下，二○一六年十月，經由顧客訪談，他發現消費者在乎的三大焦點是即時取貨、全程低溫配送、免運費，消費者三大需求將會是類似冷藏、冷凍食品的決戰點。

這讓吳宗恩決定大膽嘗試「智慧提領櫃」，於是該年底與全家便利商店談「店中店」合作。「但他們考量提領櫃的時機未成熟，消費者接受度不高，坪效也難提升，沒興趣合作，」直到去年九月，捷運站釋出智慧提領櫃的標案，他找上東元電機合作，才又起死回生。

吳宗恩認為，相較快取寶，亞尼克擁有品牌力，加上近二十萬名的「隨享卡」會員，將是提領櫃的首批使用者。他的盤算是，提領櫃的軟硬體總投資額五千萬元，相當於開十五家實體店，卻能有百站點的擴張；即便提領櫃的每月租金約一百八十萬元，卻可省下實體店面的人力、物流等經營成本。換算下來，一個機台一天賣出三十條生乳捲，即可損益兩平。

也就是說，當三年後增至一百零八個站點，一天就多賣出三千二百四十條生乳捲，日銷售量將是目前的一．八倍。「亞尼克生乳捲至今總銷量才六百萬條，相比台灣人口，絕對有成長空間！」吳宗恩說。

食安、週轉率等，挑戰多

然而這有很多的不確定因素。其中挑戰是台灣吃蛋糕、甜點的人口是否還有急速成長的空間。過去超商一度熱炒霜淇淋，退燒後霜淇淋機的處置等問題，都是類似固定櫃存在的風險。

商研院流通產業組組長林原慶說，目前智慧提領櫃的模式略分三種，第一種是亞馬遜、樂天等電商所建立，讓平台消費者使用；第二是快遞智慧櫃，提供給各大物流業者；第三種是單純銷售自家商品。

「快取寶和亞尼克是第三種，但這在國內外，很難看見顯著的成功案例。」他解釋，櫃內是封閉銷售空間，銷售品類受限，再加上因台北捷運法規問題，業者得避開捷運顛峰時段來補貨，「櫃子的使用週轉率無法提升，是最大難題。」

國內烘焙業者也大多態度保留。因為蛋糕非生活必需品，一週頂多消費一至兩次，成長空間不大，但只要機器一出錯，甚至是食安問題，對品牌來說得不償失。此外，除非是台北車站等大站，其他捷運站點的消費力不一，「就連捷運商店這幾年都經營困難，更何況是一個櫃子。」一名烘焙業者說。

吳宗恩坦言，食品衛生和機器帶來的距離感，未來可能是消費者難接受的原因。對此，亞尼克運用遠端監控系統、派人定點巡邏，提升民眾信任，未來也將規畫線上揪團服務，增加提領櫃的使用率。

從亞尼克營運數字來看，這次的重壓，如同他的自述：「玩很大！」根據吳宗恩說法，亞尼克去年營收六億五千萬元，但因食材、人力成本高，淨利率僅六％。一名業者評論，國內一般烘焙業者，淨利率約一○％以上，「可見他的營運風險非常高。」

捷運客的百萬人潮一向存在著繁榮陷阱，看似人流不斷，但能夠成功活下來的商家卻有限，亞尼克此次出擊，是再創冠軍甜點的奇蹟，還是甩不掉魔咒，再不久，就會有答案。

荷蘭直擊亞馬遜後最成功網路公司

商業周刊1 分鐘前

保有新創精神的「網路活化石」》走進位在阿姆斯特丹市中心、正對運河的 Booking.com 總部

美國那斯達克股市中，網路業股價破兩千美元的股王，不是Google，也不是亞馬遜（Amazon），而是一家線上旅行社。

它是Booking Holdings，全球最大線上旅遊集團，旗下擁有訂房網繽客（Booking.com）與Agoda等多家線上旅遊公司。

有意思的是，它甚至被稱為亞馬遜之外，經營最成功的網路公司，並且同是網路業的「活化石」。一九九九年網路泡沫化後，它跟亞馬遜一樣，遭遇股價從近千美元跌落到六美元的驚險命運。今日，歷經轉型改革，和同業比較，它的市值比第二名多四倍。Cowen and Co.分析師預估，接下來兩年，集團股價還可望衝上三千美元大關。

Booking Holdings去年營收一百二十七億美元，市場推估其中九成來自Booking.com，後者加入集團後，迅速帶動公司市值躍升。

七月，我們走入總部位在荷蘭、員工人數不到兩萬人的Booking.com，與執行長等高階團隊對話，我們想知道，它如何成為帶動千億美元市值集團前進的火車頭，讓該集團東山再起？

過了門禁森嚴的櫃台，在此工作者9成是工程師，而全公司一半員工皆客

辦公空間不設隔間

食堂則供應中西式餐點，以滿足來自全球100國的員工。

它的母集團，曾是平台先行者
遇網路泡沫體悟：創新會一夕失靈

《經濟學人》有過一段極有趣的論述。它指出：之前的失敗，間接造就了今日該集團的再起。

先看它的歷史。Booking Holdings曾是哈佛商學院的經典個案，它的前身是PriceLine。該網站創辦人傑．沃克（Jay Walker）打造出「由你定價」（name your own price）模式，其不是先把機票放在網上讓消費者購買，而是先開放消費者自行輸入搭乘起迄點及想要支付的價格，再由其向航空公司詢價。由於航空公司多希望在起飛前，盡可能賣出機位，所以消費者通常可得到七折以上的折扣。

該公司一面讓客戶決定價格，一邊幫助航空公司與飯店去化閒置庫存，這種平台經營概念，在當時非常領先，被哈佛商學院評論：「甩了傳統行銷模式一腦門。」

沃克後續把這種定價方式擴及手機、旅館、房貸、汽車及生活雜貨等領域。一九九九年PriceLine在那斯達克上市，股價一個月內狂漲近六十倍。他並把此商業模式登記為專利，二十年內其他企業不得抄襲模仿。

然而，再創新的商業模式都有局限。台大國企系教授湯明哲指出，由你定價模式只適合固定成本高、變動成本低的易逝性（perishable）商品，如飯店房間或是機位，因為機位到起飛前一刻還賣不出去，價值就相當於零，所以供應商願意折價，但卻不適用於汽車、生活雜貨等商品，此外，隨著大家可快速上網查到產品在市面上的最低價格，可取得的商品降價空間，也無法再像過去那麼大。

網路泡沫化後、尚未開始賺錢的它被投資人拋棄，股價在二十個月內縮水幅度超過九九％。

《經濟學人》在文中引述一位親近該集團的人士論述：太多元反而失靈的經驗，讓該公司後來養成專注紀律和營利的文化，「不再當做秀的人，要當苦幹實幹者（workhorse）。」

Booking Holdings上市來股價與重要大事

它的網站每天改版上千次
執行長：永遠在了解消費者要什麼

我們站在Booking.com位於運河旁的總部，這裡，前身是荷蘭皇家銀行，大樓內部的裝潢風格仿如網路新創，有一千八百名工程師在此工作。每天，大家最重要任務只有一個：對網站進行永無止境的改版測試。大家一天至少會做一千次以上的A/B測試。

A/B測試指的是，針對某項網站上的功能，提供兩種版本給消費者使用，若數據顯示，某個選項最能留下消費者、或是減少後續客服次數，就會被正式採用。

創新的商業模式可能一夕失靈，唯有專注於用戶所需，才能維持價值不墜。

現在，當你登錄該公司網站，網頁上會不定期出現剩餘空房數、與多少人正在查看相同物件等即時訊息，讓你感受「晚了，就訂不到」的氛圍；當你選定房間後，網頁又會出現「恭喜你拿到最低價」以及「再兩分鐘，就能完成訂房」等訊息，鼓勵你盡快進入結帳流程。心有疑慮？它再打出訂房免費取消的服務，並且附上旅館wifi強度排名等你沒說但最在意的資訊，讓你放心下單。

上述細節，都是這裡團隊透過A/B測試找到，因為要即時，這裡的團隊權力下放，每個團隊可以自行決定要測試的項目與KPI指標。

「從二○○五年到現在，我們的網頁，版本比世上出現過的人口還多，」設計總監史都華‧費滋比（Stuart Frisby）笑著說。

「我們永遠都在了解消費者想要什麼，」執行長譚斯（Gillian Tans）說。

我們會緊緊黏住消費者，探索他們要什麼、以及如何讓他們滿意。∼ Booking.com執行長譚斯

Booking Holdings近5年營收、獲利

它每晚賣逾150萬間房
廣告成本僅對手一半，毛利率九八％

他們不斷琢磨細節。如你在刷卡時，卡片種類選單該用文字或圖像呈現？結果證明，以圖像呈現信用卡，消費者不易選錯，成單率也較高。

或是，過去業界多要求客服必須三天內回覆，但實驗發現，若消費者隔天就要入住，三天回覆期太遲；若消費者明年才入住，也不急著在三天內得到回覆。因此，公司用人工智慧系統篩選問題，排出處理順序，讓大家覺得回答的時機剛剛好，滿意度才會高。

該公司集團在網路泡沫化後，透過大量購併，建立了今日的訂房與租車王國，然後開始靠琢磨數據，提高成交率。現在單Booking.com，每晚就能賣出超過一百五十萬間房間。網站採仲介抽成模式，消費者每訂一間房，其能向旅館業者收取最高一五％的抽成。

一五％抽成率，反映在其財報上，是高達九八％的毛利率。之後，該公司就把賺的錢大幅撒在行銷上，單Booking.com去年就花了三十億美元、相當於新台幣千億元買關鍵字廣告，讓消費者可快速找到它，這相當於其當年集團獲利的三分之一。傳言，Booking.com是Google關鍵字廣告的最大客戶。

而由於廣告投放也採大數據分析，巴克萊銀行分析師即推估，相較對手Expedia必須花十六美元的廣告費才能賣出一間房，該公司只需要花對手的一半價格。

Booking.com享有經濟規模，加上未來旅客習慣自組行程的大勢崛起，讓其股價水漲船高，但我們也直問譚斯：如何面對未來供應商繞過它，直接與客戶接觸的挑戰？

Booking Holdings旗下成員

挑戰：如何抵擋飯店官網搶市？
幫業者解決痛點，用生態系黏住用戶

現在，共享房屋起家的Airbnb崛起，靠非傳統房源，取代了大量旅館的生意。此外，越來越多旅館自建官網，想繞過訂房網站、省掉佣金，如全球最大酒店集團萬豪，近年即陸續推出會員點數、App訂房等服務，要自己接觸客戶。

她給我的答案乍聽未見新意：「我們會緊黏住消費者。」

如果說，訂房網是一個平台，一端是酒店商，一端是想租房間的消費者。它做的選擇還是，用生態系讓對方離不開。

面對消費者，它們從消費者的體驗地圖延伸，知道大家訂旅館後，還要解決交通問題，所以開始提供預訂旅館外的服務如租車和在地行程預定。當大家想住在獨特地點的期待變高，它還推出夜宿帝國大廈、墨西哥洞穴屋或是邁阿密美國航空球場套房等選擇。

面對旅館業者則訴求，網站可提供四十三種語言服務，幫業者接觸全球客人。此外，集團還購併新創PriceMatch，幫旅館依過往交易價、對手價、節慶假日，甚至是天氣及匯率等因素，找出最能讓旅館收益極大化的房間定價。根據統計，收益可因此增加七％。

甚至，它們還買下新創buuteeq，讓小型旅館能在單一平台快速建好手機及網頁版訂房平台，並有自己的後台管理這些訂單以及社群媒體，讓旅館業者不用憂心只能單一倚賴訂房網……。

讓彼此雙贏，路就可能走得長遠，這是比任何數據更精準的道理，比創新的商業模式都管用。

「我們不會忘記我們成功的原因。」譚斯笑著對我說。

●小檔案_Booking.com

成立：1996年
執行長：吉莉安．譚斯
主要業務：旅館房源仲介
成績單：集團Booking Holdings市值1千億美元、房源數2,800萬、毛利率98%

2018年7月13日 星期五